6 bedrijven waarin de aandeelhouders het niet (langer) voor het zeggen hebben
Er zijn boeken volgeschreven over duurzaamheid en leiderschap. Maar als het over duurzaam ondernemen gaat, is er een domein waar we nauwelijks aandacht aan besteden: bedrijfseigenaarschap. Gek genoeg wordt de vraag: ‘van wie zijn onze bedrijven?’ maar weinig gesteld. Komt daar nu verandering in? Als het aan Nina de Korte en Gijsbert Koren ligt wel. Zij schreven een boek over een model dat bedrijfseigenaarschap radicaal anders inricht: steward-ownership. En dat model is in opkomst: deze bedrijven passen het al toe.
In het onlangs verschenen boek Toekomstbedrijven doken Gijsbert Koren en Nina de Korte in de wereld van aandeelhouders en ondernemerschap. Het boek is te koop bij boekwinkels in het land en online o.a. via YouBeDo en Managementboek.nl.
Wat hebben adviesbureau Berenschot, technologiebedrijf Bosch, outdoor kledingmerk Patagonia, online boekwinkel YouBeDo, plantenwebshop Sprinklr en reisplatform Time to Momo gemeen? In geen van deze bedrijven hebben de aandeelhouders het voor het zeggen. Wie dan wel? Stewards.
Zowel de oprichters van het Duitse Bosch als het Nederlandse Berenschot besloten decennia geleden al dat na hun pensioen het bedrijf zelfstandig voort zou moeten bestaan. Geheel tegen de stroom in deden zij afstand van hun eigen aandelen en ontwierpen ze een juridische constructie waarbij een stichting de grootste aandeelhouder werd, met als taak de missie en continuïteit van de onderneming te dienen. Op deze manier konden zij voorkomen dat hun bedrijf een speelbal zou worden van nieuwe eigenaren die het niet zo nauw zouden nemen met de missie en het voortbestaan van het bedrijf. Sinds een jaar of acht is er ook een term voor zo’n type constructie: steward-ownership. In het boek Toekomstbedrijven lees je waarom steeds meer bedrijven vandaag de dag – van startup tot familiebedrijf – voor deze vorm kiezen.
Het einde van het tijdperk van de aandeelhouder?
Langetermijndenken lijkt in het bedrijfsleven soms ver te zoeken. Een hotelboekingsgigant die het ene jaar miljarden uitkeert aan de aandeelhouders en het jaar erna de hand ophoudt voor steun van de overheid. Een startup met een mooie missie die door eigenaren voor de hoofdprijs aan een multinational verkocht wordt en haar missie uit het oog verliest. Een kledingmerk dat liever goedkope fast fashion de wereld in slingert, dan goede kleding maakt die niet na een maand op de afvalberg belandt. Onze economie en onze ondernemingsmodellen zijn vooral gericht op het creëren van financiële waarde voor aandeelhouders. Dit heeft enorme gevolgen voor maatschappij en milieu, nu en voor volgende generaties. De aarde raakt steeds verder uitgeput en mensen ook. Dat kan beter, toch? Sterker nog, dat móét beter.
Het eigendom van het merendeel van de bedrijven wereldwijd is simpelweg niet gestructureerd op een manier die voldoende rekening houdt met de toekomst. Bij veelgebruikte rechtsvormen voor bedrijven, zoals in Nederland de besloten vennootschap (bv), ligt het eigendom bij aandeelhouders. Zij bezitten ieder een stukje van het bedrijf. Ze hebben daarmee niet alleen de mogelijkheid op winst over hun aandeel, maar ook recht op een stem in de bedrijfsvoering. Doordat juridisch eigendom (stemrecht) en economisch recht (winstrecht) in een aandeel aan elkaar gekoppeld zijn, weegt het streven naar winstmaximalisatie voor aandeelhouders in verreweg de meeste bedrijven zwaar mee in de keuzes die worden gemaakt. In het aandeelhouderskapitalisme wint winst het stelselmatig van purpose. Bedrijven zijn te koop, en die kopers hoeven niet getoetst te worden op de vraag of ze wel geschikt zijn als nieuwe eigenaar en of ze het bedrijf, de missie van het bedrijf en alle betrokkenen wel goed kunnen dienen.
En hier komt de crux: voor Nederlandse ondernemers blijkt bijdragen aan de wereld een belangrijkere motivatie dan rijk worden of heel veel verdienen. Ondernemers starten vaak met goede intenties, maar komen – vooralsnog – bijna altijd in een ondernemingsvorm terecht waarin vroeg of laat de belangen van aandeelhouders belangrijker zijn dan al het andere. Het lijkt wel alsof het doel van winst maximaliseren een soort magnetische kracht is waar uiteindelijk alle ondernemingen naartoe worden getrokken. De manier waarop ondernemingen zijn vormgegeven dient ons niet meer en is toe aan een herontwerp waarmee bedrijven in staat gesteld worden om hun purpose centraal te stellen.
“Voor Nederlandse ondernemers blijkt bijdragen aan de wereld een belangrijkere motivatie dan rijk worden”
Een bijzondere ondernemingsvorm wint om die reden aan terrein: steward-ownership. Een steward-owned bedrijf is ‘van zichzelf’. Bij steward-owned bedrijven zitten niet aandeelhouders, maar stewards aan het stuur. Stewards zijn belangenbehartigers van de missie van een bedrijf.
Stewards aan het stuur, aandeelhouders op de achterbank
Steward-ownership houdt niet in dat een bedrijf geen aandeelhouders of investeerders meer kan hebben. Sterker nog: deze stakeholders kunnen juist enorm belangrijk zijn. Het verschil met conventioneel ingerichte bedrijven is dat in steward-owned bedrijven de aandeelhouders geen doorslaggevend stemrecht hebben. Met andere woorden: zij kunnen niet zomaar besluiten om de statuten, missie of strategie van het bedrijf te veranderen, of om de zaak te verkopen. Deze ingrijpende besluiten kunnen alleen door stewards gemaakt worden: een soort ‘hoeders’ van het bedrijf, die zelf geen financiële belangen hebben, maar wel het stemrecht! Zij handelen in dienst van de lange termijn doelstellingen en missie van de organisatie.
Berenschot
Berenschot is een adviesbureau met meer dan 400 medewerkers, zo’n honderd jaar geleden gestart door ingenieur Berend Willem Berenschot. BW was erg gehecht aan zijn collega’s en naarmate hij de pensioenleeftijd naderde, besloot hij het eigendom van het bedrijf te delen. Voor de hand liggend was een partnerstructuur waarin topmedewerkers zich konden inkopen als partner en meedeelden in de winst. Maar, BW was zich ervan bewust dat als medewerkers aandeelhouder worden, de kans aanwezig is dat ze meer op de korte termijn gericht zullen zijn. Het risico is dat partners hun eigen kortetermijnbelang boven het langetermijnbelang van de organisatie gaan stellen. Dat was niet wat de oprichter wilde en dus koos hij een andere route: zijn aandelen gingen noch naar zijn kinderen (hoewel zijn zoon Beer Berenschot ook in het bedrijf werkte), noch in de verkoop. In plaats daarvan richtte hij een stichting op en droeg zijn aandelen over aan deze stichting. De stichting kreeg als opdracht de continuïteit van Berenschot te beschermen. Vandaag de dag is de stichting nog steeds de eigenaar van het adviesbureau.
Bosch
Bosch is een megabedrijf, met zo’n 400.000 werknemers is het één van de grootste bedrijven in Duitsland. Ook in Nederland heeft iedereen wel iets Bosch: een boormachine, koelkast of wasmachine bijvoorbeeld. Toen oprichter Robert Bosch besloot om het bedrijf niet aan zijn kinderen door te geven, maar ‘zonder eigenaar’ voort te laten bestaan, schonk hij niet het volledige eigendom over aan een stichting. De familie heeft namelijk nog een economisch belang van zo’n 5%. De overige 95 procent wordt beheerd door de Robert Bosch Stiftung. Met de winst die deze stichting ontvangt, wordt een diversiteit aan maatschappelijke projecten ondersteund – van gezondheidszorg en onderwijs in Duitsland tot internationale projecten op het gebied van klimaatverandering en vluchtelingen.. Het stemrecht is in handen van een tweede stichting, die als taak heeft een goed eigenaar te zijn. Zo zijn stemrecht en winstrecht strikt van elkaar gescheiden.
Patagonia
Het eigenzinnige outdoormerk Patagonia uit Californië kwam in 2022 met een bijzonder bericht in het nieuws: oprichter Yvon Chouinard kondigde aan dat hij plaats maakte voor een nieuwe aandeelhouder, namelijk ‘de Aarde’. Al jaren maakte Chouinard zich zorgen over hoe het impactgedreven bedrijf na hem kon voortbestaan. Een beursgang leek een voor de hand liggende route, maar de eigenaar had er geen vertrouwen in dat de kortetermijndruk van de beurs de missie van het bedrijf intact zou laten. In plaats van Patagonia naar de beurs te brengen of over te dragen aan zijn kinderen, koos Chouinard ervoor om het bedrijf over te dragen aan twee stichtingen. De ene stichting, een perpetual purpose trust, houdt het stemrecht en borgt daarmee de waarden en onafhankelijkheid van het bedrijf. De andere stichting is economisch eigenaar en zet de winst die Patagonia zelf niet nodig heeft in om klimaatverandering tegen te gaan. De structuur lijkt sterk op die van Bosch.
YouBeDo (inmiddels helaas failliet, red.)
YouBeDo verkoopt dezelfde boeken als Bol.com voor dezelfde prijs, met als groot verschil dat de klant tot 12 procent van de aankoopprijs kan doneren aan projecten van goede doelen. Zo heeft YouBeDo honderdduizenden euro’s aan maatschappelijke projecten gedoneerd. Michael van Loenen en Bart van Ingen zijn de oprichters en voormalig eigenaren van YouBeDo. Toen de onderneming afgelopen jaren in een stroomversnelling kwam, realiseerden zij zich dat het eigenlijk niet klopte dat zij de eigenaren waren. Klanten, medewerkers, partners en de Aarde zorgden er immers met elkaar voor dat YouBeDo kon bloeien. De oprichters droegen hun aandelen over aan een coöperatie, waar klanten, medewerkers, partners, investeerders en de Aarde lid van konden worden. Vandaag de dag bepalen ze met elkaar de koers van de onderneming. Door de onderlinge stemverhoudingen vast te leggen kan niemand de overhand krijgen, maar wordt wel iedereen gehoord en besluit iedereen mee. In de structuur is geborgd dat de missie centraal staat en dat de leden van de coöperatie niet verleid kunnen worden om de onderneming voor eigen gewin te gebruiken of te verkopen.
Sprinklr
Online plantenwinkel Sprinklr verkoopt biologisch gekweekte tuinplanten en duurzame kamerplanten en streeft naar een wereld waarin biologische kweek de norm is. Tijdens de opstartjaren spraken oprichters Suzanne van Straaten en Liedewij Loorbach met een traditionele startup investeerder, die van hen ‘de Bol.com van de planten’ wilde maken: zo snel mogelijk heel Europa veroveren! Maar de oprichters waren voorzichtig. Hoe voorkomen we dat we te afhankelijk van snelle, opgeblazen groei worden? Hoe kunnen we duurzaamheid ook in onze bedrijfsstructuur vangen? Hoe combineer je deze ambities met het aantrekken van investeerders? Door Sprinklr steward-owned te maken kon de missie leidend blijven, was niemand persoonlijk eigenaar en konden ze hun investeerders een vergoeding bieden en stap voor stap uitkopen door in goede jaren winst met hen te delen.
Time to Momo
Toen in de coronacrisis Booking.com staatssteun aanvroeg, leidde dat tot veel verontwaardiging. Het bedrijf had het jaar ervoor miljarden winst overgemaakt naar de aandeelhouders. Ondernemer Niels Meijssen ergerde zich al langer aan de ontransparante marketingtrucjes die Booking.com inzette en schreef een kritische post op LinkedIn dat het tijd was voor een alternatief. De post ging viral. Er was behoefte aan een eerlijke hotelboekingssite. En die kwam er, na een succesvolle crowdfunding campagne. Meijssen en zijn mede-oprichters wilden voorkomen dat hun bedrijf zou starten met een mooie missie, maar uiteindelijk net zo winstgedreven zou worden als Booking.com. Mooie beloftes waren voor deze Rotterdamse ondernemers niet genoeg. Daarom dachten ze goed na over de eigendomsstructuur en kozen ze voor steward-ownership. Niet externe aandeelhouders, maar stewards hebben het voor het zeggen. De missie van het bedrijf is goed beschermd, nu en in de toekomst.
Bovenstaande bedrijven laten zien dat met een goede steward-owned structuur voorkomen kan worden dat goede intenties ooit ingewisseld kunnen worden voor winstbejag. Op www.wearestewards.nl/bedrijven vind je een overzicht van steward-owned bedrijven in Nederland.
Tekst door Nina de Korte; werkzaam bij We Are Stewards, gastdocent entrepreneurship aan de Haagse Hogeschool en co-auteur van het boek ‘Toekomstbedrijven’.
