Leiders die geld en macht afstaan: ze bestaan echt

Als we goed naar de natuur kijken, dan zien we daar geen leidinggevenden. Geen werkgevers of een directeur. Je ziet een levend geheel, dat prachtig samenhangt en samenleeft. Wat zou er in de natuur gebeuren als je daar een onrechtvaardige verdeling van macht en waarde in zou stoppen?

Waarschijnlijk krijg je dan iets wat lijkt op onze samenleving. Met een pijnlijke ongelijkheid en destructie tot gevolg. Waar enkelen de macht hebben en beslissen over de levens van anderen. Zonder rekening te houden met andere perspectieven zoals de Aarde, natuur, levende wezens en niet levende wezens.

Die pijnlijke ongelijkheid zien we terug in veel hiërarchische structuren in onze samenleving: monarchieën, koloniale, feodale en democratische systemen. Maar ook op de werkvloer. In de vorm van een leidinggevende en een medewerker; een machthebber en een volger. Is deze hiërarchische structuur met een ongelijke machtsverdeling nog wel wenselijk? Is het wel natuurlijk? Of moeten we op zoek naar andere organisatievormen voor de toekomst? Ik ging op zoek naar organisaties die nu al aan het experimenteren zijn.

Van machtssysteem naar levend systeem

Marlien Sneller van Squarewise wist mij het volgende te vertellen: “Eigenaars en directeurs moeten het echt willen. Ze moeten bereid zijn om macht weg te geven, om geen beslissingen te maken, om ‘nee’ te horen van collega’s om je heen, om buitenspel te staan en geen belangrijke functies meer in te nemen.” 

Voor de toenmalige eigenaren, Leonie en Marcel, klopte het niet dat zij als aandeelhouders de verdiensten ontvingen van het werk van alle mensen binnen Squarewise. Dat zij de macht hadden en zomaar zouden kunnen kiezen om het bedrijf te verkopen of laten fuseren zonder dat iedereen bij dat besluit betrokken is.

In 2019 begonnen ze met een verkenning om zelfsturend te worden en zich horizontaal te organiseren. Simpel gezegd betekent het dat er geen management is. Dat teams zelf de autonomie en strategie in handen hebben over de focus van hun werk. Alle medewerkers hebben een gelijke bijdrage in besluitvorming. Twee jaar later heeft Squarewise deze verandering doorgemaakt en zijn ze niet alleen horizontaal georganiseerd, maar ook steward-owned geworden: elke medewerker is eigenaar van het bedrijf.

Horizontaal organiseren is een anarchie, maar geen zooitje

Ook de groep mensen van Bord&Stift voelden in 2016 dat ze niet door konden gaan op de oude weg. Bij Bord&Stift werken o.a. tekenaars, tekstschrijvers, voice-overs en editors en alle organisatorische en regeltaken lagen toen nog bij oprichter Charlotte. Door de groei van Bord&Stift was het niet meer houdbaar dat al deze taken door één persoon werden uitgevoerd. Als team besloten ze samen haar taken en verantwoordelijkheden in bedrijfsvoering te verdelen over verschillende rollen en binnen diverse teams te plaatsen. Iedereen kreeg vrije keuze waar ze aan wilden bijdragen. Vanuit deze ontwikkeling in horizontaal organiseren kwam ook steeds meer de behoefte het leiderschap binnen de organisatie zoveel mogelijk te verdelen, maar wel met een hele duidelijke structuur met rituelen.

Violet Swakman heeft het allemaal van dichtbij meegemaakt. “De ‘spanningen-ronde’ is bij ons een vast ritueel op de maandag. Als je goed luistert naar elkaar en spanningen blootlegt, dan kun je daar snel op acteren en het werkproces beter inrichten.” Zo werken ze met veel werkstructuren, checklists en kraakhelder omschreven rollen en taken. 

“Investeringen en overnames zijn niet zomaar mogelijk doordat het besluit over aandelen unanieme steun nodig heeft van alle Bord&Stift’ers in de organisatie. De bestuurders van onze stichting zijn medewerkers die geloot zijn. En die rollen rouleren.” Teams hebben allemaal een eigen besluitvorming: Team Geld gaat over de financiën, Team Marketing over de marketing en Team Intjes en Uitjes over uitjes en feestjes. Als je ergens over wil meebeslissen, dan kun je meedoen in dat team. Voorstellen die de hele organisatie raken worden ingebracht op de ‘MaandagMorgenMeeting’. Daar komt feedback of bezwaar op en na verbetering wordt het aangenomen. Een strak proces om nieuwe spanningen te voorkomen. 

Deze organisaties experimenteren ook met organisatievormen die macht en waarde herverdelen:

  • De eigenaren van de duurzame surfschool The Shore in Scheveningen beseften dat ze niet duurzaam kunnen zijn als ze zelf gedreven worden door winst en bezit. Waarde ligt in de natuur. Ze besloten bij de oprichting om steward-owned te zijn waarbij het bezit belegd is in een stichting.
  • Odin is een voedselcoöperatie met winkels, groothandel, boerderij en imkerij. Het eigendom ligt bij de 14.000 leden en ze kopen direct in bij de mensen waar voedsel vandaan komt.
  • Bij Viisi, een hypotheekverstrekker, werken ze ook holacratisch. Vergelijkbaar als bij Bord&Stift en Squarewise, werken ze in cirkels, zijn ze volledig transparant en kan iedereen meedoen om hun missie in de financiële wereld te realiseren. 

Wat mag ik?

“Naast leiders die echt hun macht willen herverdelen is het belangrijk om duidelijkheid te creëren binnen teams: waar begint en eindigt mijn rol, wanneer maken we besluiten en wanneer mag ik iemand aanspreken. Die basis afspraken zijn heel belangrijk om vrijheid te creëren.” aldus Marlien Sneller. Want ook dat hebben ze bij Squarewise gemerkt.

Het nemen van verantwoordelijkheid is altijd al belangrijk geweest binnen teams. Zelfs binnen traditionele organisatiestructuren heb ik als organisatiecoach regelmatig het dilemma voorgeschoteld gekregen: “Onze medewerkers pakken geen verantwoordelijkheid, kunnen jullie hen trainen?”. Maar het interessante is, dat er kennelijk een drempel is om verantwoordelijkheid te nemen, hoeveel vrijheid je ook geeft.

We zijn zo gewend iemand boven ons te hebben die beoordeelt en beslist, dat het ongemakkelijk is om ineens zoveel ruimte en macht te hebben. 

Aan het eind van de dag willen we allemaal antwoord hebben op de vraag: “Heb ik het goed gedaan?”

Oprah Winfrey ontving in haar show de machtigsten der Aarde en kreeg daarna altijd de vraag: “How did I do?”. Het willen voldoen, het willen bijdragen naar behoren en van waarde zijn voor anderen, zit diep in ons menszijn geworteld. Duidelijkheid over onze rol in bepaalde settingen is nodig om onzekerheid over je prestaties weg te nemen. Dan weet je wanneer je het goed doet.

In een transitie naar zelfsturing weegt die duidelijkheid nog zwaarder, omdat je mensen meer macht geeft en leiders macht afstaan. Wat mogen ze dan precies na die herverdeling van macht? En gaat de organisatie het dan nog goed doen? Als dat niet duidelijk is, dan doen mensen een stap terug. Of ze trekken de intentie en het vertrouwen over de verandering naar zelfsturing in twijfel.

Voor mij is het herverdelen van macht, waarde, taken & verantwoordelijkheden essentieel als we praten over organisaties van de 23e eeuw. Als we onze organisaties anders willen inrichten en organiseren, die werken als een levend geheel met een bewuste cultuur waarin onze voorouders en de 7 generaties na ons worden meegenomen in de besluitvorming. Organisaties die een missie en praktijk hebben die recht doet aan de Aarde en haar bewoners. 

Als we gaan voor een regeneratieve wereld, waarin we de schade van de afgelopen honderden jaren willen herstellen, dan zullen wij allemaal een groei moeten doormaken. Om los te komen van oude verbanden en structuren, afhankelijkheid en eigen onzekerheid.

Vincent Deinum werkt zelf ook in een sociocratisch georganiseerde organisatie. Bij de Regeneratie Coöperatie hebben ze macht en verantwoordelijkheden zoveel mogelijk verdeeld over cirkels en rollen. Mocht je nieuwsgierig zijn naar hoe dat werkt, mail hen dan via info@regeneratie.org.

Illustratie door Anne van Werven – www.happy-mail.nu

Wil je geen enkel verhaal over organisaties van de 23e eeuw missen? Schrijf je in voor onze wekelijkse nieuwsbrief. Inspiratie gegarandeerd! En je ontvangt ook nog eens gratis ons laatste e-magazine.